多数人对谎言满天飞的环境感到压抑，这些团队或个人可逐步变成HR的核心支持者，一起挑战组织内不健康的环境。

　　二天前，人力资源部经理邵萍收到了成都分公司行政经理的离职申诉信。这位行政经理在申诉信中指责三个月前从武汉公司总部调任分公司负责人的上司，刚上任就多次要求她将原来的办公用品、快递服务等行政后勤的供应商都更换掉，并提供了一些候选公司让她联系。而行政经理认为已经与目前的供应商建立了长期的合作关系，这些供应商的信用也一直良好，没有理由更换价格更高的供应商。为此，她拒绝了分公司总经理的要求。

　　但之后，这位行政经理发现自己在公司内部经常受到排挤，公司的其他中层经理均不买自己的帐，使自己的工作举步维艰。万般无奈之下，她只好选择了自动离职。她办离职手续时，在离职批准书上看到自己被罚款800元，分公司经理傲慢地告诉她，技术人员在检测她的电脑时，发现丢失了她在工作移交注明的一些重要资料。

　　这位行政经理在信中辩护说，自己的电脑上的确存在这批文件，但自己离开之前，并没有拷贝这批文件，更没有执行删除操作。由于涉及到自己日后的职业发展，她希望公司总部能还她一个公正。最后，她提醒说，分公司充斥着这种欺骗公司总部的想法与做法，导致分公司内部员工士气低落，工作效率均不高。

　　群体性欺骗

　　接到这封申诉信后，邵萍非常重视，随即进行了调查。

　　调查结果让她非常失望：成都分公司的员工大多数认为行政经理所说并不符合事实，只有极个别的员工认为基本相符。最重要的是，在证明行政经理确实偷窃了公司文件这件事情上，有成都分公司一些部门经理的证明和签名。但有员工反映，这些反映是分公司经理的要求与威胁下签的，并不全是本人的意见。而行政经理的下属则私下证明说，行政经理在离职前，已将文件转交给她。至于她是否在离职前拷贝离开公司，则无从查证。但即使如此，也不能构成她偷窃公司文件的支持性证据。

　　另一方面，对员工的罚款处罚，人力资源部的规定是必须经总部人力资源部批准同意才能执行。但邵萍并没有收到过任何文件提请对这位行政经理进行罚款。所以，不管从哪个角度来说，分公司经理的处罚决定是违反了公司条例的。

　　就在邵萍调查期间，曾经为她提供一些信息的一位员工也离职了。“她在给我的离职信中，认为分公司说谎道假、欺瞒总部的一些做法让她感到绝望。”邵萍说，“这种情况发展下去很可怕，公司不能对这种劣币驱除良币的效应置之度外。以免最后整个分公司都没有人说真话了。”
总经理对此也非常重视，认为这种现象必须得到解决。为此，邵萍被派到成都分公司兼任人力资源经理，着手解决这个问题。

　　矛盾上升为冲突

　　到任后，邵萍做了很多调查与准备，她将员工大面积不诚实的因素归结为三个：
一是高管层的角色影响。高管层是否存在不诚实（薪酬口惠不实、伪造记录、夸大生产数字等）从而使组织内的不诚实在企业内成为正常现象？这一现象在公司内不存在；

　　二是分公司存在敬畏的环境。撒谎与欺骗在一个胁迫与报复的环境下特别容易滋生。初步判断是这种情况；

　　三是失常的竞争。个人与部门利益的过度争夺使不诚实成为一种常态，特别是在资源不足与报酬将要兑现时尤其如此，自我服务与自我保护行为使谎言得以强化并起到破坏性作用。这个可能性还是存在的。

　　基于上述分析，邵萍认为，绝不能容忍这起事件而对那些经理人员的行为睁一只眼闭一只眼。她坚持召开以行政经理的申诉信为主题的管理人员会议。

　　会上，分公司经理一开始就否认无中生有处罚了行政经理，解释说之所以没有上报公司总部，是自己的疏忽，忘记了公司还有这个条例。

　　“更让我气馁的是，其他部门经理也帮分公司经理辩护说，行政经理的确是有偷窃公司文件的行为，所以才被罚的款。”在会议上，邵萍感到了空前的孤独。“尽管我掌握了不少他们说谎的证据，但我发现在这种情况下，这些证据全都失去了作用，因为没有人支持我。其实所谓失窃的文件，至今仍在行政部的电脑上使用。当我再问他们时，他们则支支吾吾语焉不详。”

　　分公司经理认为总部对他们的工作缺乏基本的信任，“他的理由非常充分，公司为何偏信一个离职员工的说法而不相信如此多的在职员工呢？”邵萍说，“最后，我与他发生了激烈的争执，支持他的经理人员站在他一边附和，声称要找总经理讨个公道。”

　　总经理见事情闹大了，也不想为一个已经离职的员工弄得分公司上下人心惶惶的，便把邵萍调回了总部。“总经理的意思是，只要他们的业绩做得好就行了，做好监督工作，不再追究。我灰溜溜地离开了成都。”邵萍说，“公司对这种情况甚为担心与不安，但面对如此大范围的不诚实，却感到无从下手。”

　　解决员工不诚实的6个步骤

　　核查并了解动机。首先，核实传言中的欺骗、谎言是否属实。如果属实，则着手了解其背后的行为动机。是什么驱使如此大范围的不诚实？在本案例中，邵萍的核查与动机了解应该说是到位的，但存在的不足是，操之过急，明知大面积的不诚实，却强硬地单独面对和指责相关人员。   

　　与高管层沟通，分享收集到的数据，并提出初步的解决方法。在沟通中，避免直接提及不诚实这个问题的普遍性，而是把焦点放在组织内存在工作效率低下、沟通不畅、破坏性竞争、缺乏信任与合作等问题上，这些问题带来的是组织内的紧张关系。要求高管参与界定问题的来源与范围，评估怎样着手解决，获得高管人员对干预的真正支持非常关键。在本案例中，邵萍在前期得到了高管的支持，但在后期却没有做通总经理的工作，没有获得必要的资源支持，其行为带有一定的鲁莽性。

　　个人面谈。在组织范围内与一些员工进行一对一面谈。面谈尽可能亲切坦率，发现一些员工内心隐藏着的矛盾性。同时注意是否有人承认这种破坏性环境带来的压力、担心或负罪感。

　　逐步建立联盟。运用这些个人面谈的结果形成一个小型的、努力试图改变现状的团队，大多数人对这种非常压抑的环境都会感到不舒服，HR与这些不喜欢谎言满天飞环境的人频繁沟通，让这些团队或个人逐步变成HR的核心支持者，一起挑战组织内不健康的环境。在本案例中，邵萍在没有获得充分支持的情况下，非常仓促地试图解决问题，显得过于天真。

　　召开工作会议。获得一些有力支持后，即可召开工作会议，讨论工作效率与士气问题??以直接沟通的形式讨论缺乏信任与合作、破坏性冲突、冲突如何避免等。通过讨论鼓励员工用诚实的对话来解决问题。邵萍的任务是重构员工的信任与诚实，而不是与员工针锋相对地讨论离职员工反映的问题。显得缺乏策略性：可以采取迂回式的战略，通过讨论冲突鼓励员工说真话，并在一定的员工支持下，向管理人员诘问离职员工反映的问题。

　　开始着手团队建设。在小型的团队会议上，鼓励员工讨论解决不诚实问题的方式与途径。同时，在各个层级聘用个别员工做团队协调员，确保组织内所有层级都参与到诚实沟通、有效对话与真诚的解决冲突中，逐步形成健康的诚实型文化。

出处：中人网-《管理@人》