企业员工集体跳槽对企业来说是致命的打击，任何企业的老板最不愿意见到的就是这个事。

      首先我们来看一下企业员工集体跳槽的案例。

      2001年5月，e龙公司LOHOO业务的副总裁和销售总监，带领LOHOO70％的员工集体跳槽到携程网，e龙商旅业务骨干基本流失；

      2002年5月，上海太平洋百货的董事总经理王德明率领太平洋百货内地高管集体跳槽投奔大连万达；

      2002年底，英特尔中国研究中心7位核心技术人员集体跳槽到中科院声学所，这是中国国内首次出现跨国公司研发团队的集体回流；

      2003年底，青岛啤酒华南部副总经理率领华南部和北方部共约有90人转投燕京啤酒；

      2003年底，沐泽电脑公司40名售后服务人员集体不辞而别，不久后多数出现在对手的公司里；

      2004年3月，原南极常务副总洪一清出任上海波司登总经理之职，20多名原南极人随之进入波司登；

      2004年4月，方正集团总裁助理周险峰率10几名原方正科技骨干加盟海信，使海信PC人才实力空前壮大；

      2004年4月，同方电脑笔记本事业部销售经理郝毅，带领3名大区经理跳槽到对手公司――长城电脑公司；

      2004年5月，太平洋电脑网市场总监秦刚等近10名员工，集体投奔www.IT.com.cn旗下。

      如何防止企业员工集体跳槽？
 
      方法一、确定“高危人群”。集体跳槽一般发生在知名公司的高层管理者、市场销售人员和技术研发人员这些人群当中，老板们要未雨绸缪，提前和这些人签定“竞业避止合同”，设立跳槽障碍；

      方法二：戴上“金手铐”。注意虚实结合，除了提供实实在在的待遇以外，更要阐述清楚企业发展及个人发展的美景是如何美好但又触手可及，把骨干员工的个人利益和企业利益捆绑在一起。员工预期值的增加，同时也意味着跳槽时的心理成本在增高；

      方法三：引诱并抚慰员工的“虚荣心”。人的欲壑永远无法用银子来填满，所以尽量创造和引诱员工的多样需求，把员工从“物质的人”改造成“精神的人”，用糖衣炮弹之类的无成本攻击来打开员工的“心垒”；

      方法四：打磨个性化的“螺丝钉”。把所有生产步骤尽量流程化，使任何一个工作岗位成为可按部就班的“螺丝帽”。强调员工的“螺丝钉”精神，让其在尽快时间内能取代别人或被别人取代。在维持企业正常运作的前提下，尽量鼓励员工的个性发挥，让死气沉沉的“螺丝钉”尽情欢歌，从而乐此不疲；

      方法五：“一山养二虎”。每个部门领导的办公室门外都安放一条长板凳，及早培养一些有潜力的接班人坐在上面等待，以防出现意外时可以依次进行替换。同时要求，找不到接班人的部门经理得不到升迁和奖励；

      方法六：以德止怨、消除后患。如果跳槽者铁心离去，企业领导应该敲锣打鼓欢送其出门。要大度地处理善后事宜，该给人家的补偿要给够，过去照顾不周的要表示歉意，不做同事可以继续做朋友。因为跳槽的员工通常是揣着一腔怨气离去的，如果处理不当导致怨气不散，他们迟早会在你人生的某个拐弯处向你冲来，并狠狠地砸下致命的一板砖！