演进篇：虎彩绩效考核发展轨迹
“以结果为导向”，是虎彩企业文化的特色之一。而这个“结果”从很大程度上通过绩效考核来衡量和评定。虎彩相当重视绩效管理，其对绩效管理的涉足在行业内都是走在前列的，如虎彩很早就引入360°考核。其实，任何一项管理工具只有与企业实际相结合，才能发挥其功效，虎彩从引入绩效管理到现在，其绩效考核的内容与方式也一步一步随着虎彩的实际发展而演变至今。
从上述发展历程大约可以看到虎彩绩效考核发展的主线：由定性演变为定量，逐步完善绩效管理的各个环节，从简单的绩效考核转变为真正意义上的绩效管理。
2005年以前，考核项目与方式以定性为主，更多的是描述方面的内容；2005开始挖掘量化内容，经过2006年，走到2007，已经开始将KPI的“结果”数据放入工作鉴定过程中，用量化的内容来进行过程考核，也即“用数据说话”。
2004年开始细化并完善绩效考核的具体内容，如改善考评提问环节，引入360度考评，改变以前由直接、间接上级来评价的模式，增加同级与客户评分维度。
2005开始则不仅仅关注绩效考核，上升到绩效管理的高度，增加了考核前的绩效辅导与培训环节，以及考核完成后的绩效反馈面谈环节。
可以说，随着公司的逐步发展以及对绩效管理工具认识的逐步深化，虎彩的绩效考核与绩效管理也在一步步发展演变，在虎彩的发展史上划出它合拍的轨迹。
功能篇：虎彩绩效考核组织过程
历经多年的沉淀，虎彩绩效体系日臻完善并形成机制，有力地推动着虎彩每半年/年度绩效考核的顺利进行。那么，每一次的绩效考核是如何运作的？相关的探讨其实已经很多，这里仅从绩效考核组织过程中绩效部/人力资源部门的功能，以及与考评部门和自评人之间的角色定位方面来解读虎彩绩效考核组织过程，以期让大家更好地理解绩效考核的意义，更好地运用好公司绩效管理体系这样一个平台，来实现绩效的提升。
可以说，绩效考核是虎彩集团每年度常规的项目性工作，作为整个项目工作的责任部门，绩效部/人力资源部门必须具备相应的一些功能，才能成功地完成项目目标。大致来讲，这些功能包括四个方面：方案制定功能、体系宣贯功能、过程控制功能和数据库功能。
1.方案制定功能
制度和体系的内容是既定的，如何转化为每年度绩效考核的具体方案和计划，这必须依靠第一个功能来实现。每年组织绩效考核，绩效部/人力资源部门会提前1个月就开始编制方案和计划：考核范围、考核对象、考核方式、分组、等级权重、维度权重、整体考核步骤与时间表、集中考评计划表，在时间、场次、人力等资源有限的情况下，这种提前的统筹和方案/计划的制定显得尤其重要。以集团总部07年绩效考核为例，我们制定了一张详细的《集中考评时间表》，各部门、人员按照上面的时间和场地安排开展考评，如此才能确保考评的有序进行。
2.体系宣贯功能
绩效管理的原则之一是双向性，要求考核者和被考核者明确考核的各个环节上并达成共识，从这个意义上，进行体系宣贯，让大家理解绩效考核的制度和方案极为关键。我们每次考核前都会组织绩效考核培训，2006年更是花了大力气开展“全员”培训，这个全员不仅包括东莞区的员工还包括虎彩集团的各个子公司；而每一绩效制度、考核方式的变更都伴随着绩效宣贯的环节，如2007年机长类考核方式发生调整，我们立即针对机长开展了培训，这一举动也是涉及到全集团印刷板块的。其实，主动开展培训只是宣贯功能发挥作用的一个方面，事实是，员工对于绩效考核的任何疑问或质疑，都要求绩效部/人力资源部门及时、有针对性地进行说明，进行引导，只有员工认知正确了，考核才能发挥真正意义上的作用。历年来绩效考核的过程中，有不少员工主动向绩效部/人力资源部门进行绩效考核咨询，我们也希望有更多的员工重视绩效部/人力资源部门的这项功能，在对绩效体系和考核有疑惑、有不解时寻求绩效部/人力资源部门的专业帮助。
3.过程控制功能
当各部门、各考评组的集中考评陆续开始，绩效部/人力资源部门的过程控制功能就体现得越发明显了。本周哪几个组集中考评，场地有无冲突，督导、兼职绩效人员能否到位，量化数据是否还有欠缺，已经考评完的组别要跟进上级评分，自评报告/督导报告是否已经按照要求提交，某某组谁谁谁已经离职，某某组的通用权重不适用于请长假的个别员工，某某组因特殊原因需要调整考评时间，2007年东莞区共60余组进行绩效考核，常规的问题和突发的问题，过程控制，就是控制到这些细节。
4.数据库功能
从某种意义上说，绩效部/人力资源部门具备了数据库所具备的所有功能??输入、汇总、分析、输出和查询。每年的绩效考核，绩效部/人力资源部门都收集、汇总并输出了大量的数据，KPI数据、扣罚数据、奖励数据、工作鉴定各维度打分的数据、鉴定成绩和总成绩数据。各项量化数据从绩效部/人力资源部门输入，经过汇总，输出各组各考评人的成绩数据，这是所有人都能看到的数据库功能的最浅层面??输入、汇总与输出；每年度我们都会开展绩效分析，从数据中发现问题并进行解决，如图3，这是数据库功能的第二个层面??数据分析与问题解决。其实还有一个层面??反馈与查询。每年的绩效考核，绩效部/人力资源部门都收集了关于自评人上级、同级、下级和客户360°方面的信息，数据都在绩效部/人力资源部门。从绩效部/人力资源部门的角度上说，我们会通过绩效反馈面谈或OA等形式反馈数据，当然这些反馈远远不够，以后会逐渐细化和加强数据的综合利用，从多角度来综合反馈现有的数据，从而提高数据的使用频率并提升数据的使用效果；而从自评人的角度上说，自评人完全很好地运用实施查询功能，客户对我的评价如何？同级觉得我哪几项做得特别好或不好？这些信息可以查询从绩效部/人力资源部门获悉。为了帮助自评人来年提升绩效，这些反馈与查询是十分必要的。
说到这里，还得提一提整个绩效考核组织过程中，绩效部/人力资源部门、各考评部门和各自评人的角色定位问题。历年来绩效考核实施过程中或多或少会有这样或那样的误解：部门说，“我们在帮助绩效部完成绩效考核”；自评人说，“就是给我们打个分，评个等级呗”。事实完全不是如此，着眼于绩效部/人力资源部门的上述四大功能，他们其实是制定政策、提供工具、开展过程控制与跟进的服务部门。绩效考核实施过程中真正的主体是考评部门和自评人。对于考评部门来说，如何考核部门员工是部门定的，考核现场的氛围、引导与把控完全由部门在主导，考核结果也是以部门整体绩效为出发点来实施的；而对于自评人来说，自评人可以用各种方式来展示自己年度的工作绩效，绩效部/人力资源部门只是提供了一种适合虎彩公司的方式，让大家用一种共同的语言来开展绩效沟通，真正的主体仍然是自评人自己！还是那句话，绩效管理的实质是，通过有效的绩效沟通，来实现绩效提升的目的。
时值2007年度绩效反馈面谈即将展开之际，反馈面谈是绩效管理全过程中极为重要的一个环节，借此机会具体谈谈其操作要点，以期带给部门和自评人更大的帮助。
绩效反馈面谈是针对上年度绩效成绩的阶段性反馈，从宏观的绩效管理的层面来讲，根据工作的展开情况，绩效沟通是贯穿整个工作全过程的，反馈面谈也是多次的。具体而言，在年度绩效反馈面谈环节，应注意以下要点：
1.面谈要准备充分
在进行反馈面谈之前，员工应结合自己的工作，进行分析总结，结合《工作鉴定表》的内容和日常工作，初步填写《绩效反馈面谈表》并提交上级初步审阅；主管应提前审阅部属初步填写的《绩效反馈面谈表》，同时掌握部属工作的主要内容和部属的绩效表现，制定初步的面谈计划内容。在此基础上展开绩效反馈面谈，主管和员工的需求才能统一。
2.面谈要有针对性
反馈意见必须要具体仔细，面谈过程中员工要结合自己的考核成绩，进行自我分析，找出自己工作中的优点和不足、预期的改进方式等；而主管要要亲自查看评估结果，如，发现部属某个考核维度得分非常低，可以此为契机，帮助员工深入发现存在的问题并帮助员工寻求问题的解决方法??及早化解问题，避免问题的深入发展，而不同维度不同情况的得分可以采取不同的应对方式。
在反馈面谈的过程中，员工应客观真实的反馈情况，需要时应主动从主管处寻求支持及帮助；主管在反馈过程中，要结合员工的工作状况，以开放的心态，仔细聆听，运用情景领导模式，根据员工的准备度的不同（R1，R2，R3，R4），来确定自己的领导行为（S1，S2，S3，S4）。
3.面谈结束要制定改进计划
面谈的最后环节，主管应和部属就下阶段的工作达成共识，同时制定具体的改进计划，不断提高部属的工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。考核不是为了评等级，面谈也不是走形式，提升绩效是最终目的，所以针对今年的不足，制定具体的改进计划是必须的环节。
在接下来，虎彩的绩效考核将更加关注组织和个人的绩效产出，更关注过程沟通，更关注考核过程中的数据支持，公司也将针对不同的工作岗位运用平衡积分卡的理论工具，制定个性化的考核模式，在岗位层面解码公司的战略目标。
2007年度绩效考核也将随着绩效反馈面谈的开展而接近尾声，然而绩效管理决不是半年度或年度考核时才该去关注的事情，真正的绩效管理伴随着员工每一天的工作，愿各部门和员工充分利用绩效管理的工具和平台提升绩效，2008年有所成长，有所收获。
