为了将“客户之声”彻底落地，2007年杨文俊又进一步要求仁慧特给出“使用报告的具体建议”。也是在12月7日的发布会上，仁慧特正式提出建议：希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式，对报告情况进行层层宣贯和有序改进。对内：按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识。对外：分大区对客户传达到位。

    1.与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点；

    2.共同分析“三高三低”的形成原因，轮流发言做数据还原；

    3.针对“三高三低”每人提三条改善建议，并轮流发言讲解；

    4.对全部改善建议进行汇总整理，按照与会人员所提建议，将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上；

    5.形成会议成果《共识承诺表》并要求全体人员签名；

    6.各层级制定共识承诺表，逐层上报汇总至集团；

    7.不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享；

    8.在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示，并接受客户的监督与建议。

    同时，仁慧特也收集了经销商对蒙牛如何使用这份报告的具体建议：

    1.“客户之声”调研报告出来后，要总结好的和差的方面，最好与区域大客户坐下来，共同沟通市场面临的主要问题；

    2.对于“客户之声”的调研，我们会说实话，但是蒙牛得办实事；

    3.企业这么大，市场存在问题是难免的，蒙牛每年都做“客户之声”，希望有效，哪怕每年改正几条也好；

    4.通过“客户之声”，非常希望蒙牛总裁或主管市场的副总等高层人员，能够经常和前60名经销商（最少前30名）沟通，忙的时候哪怕让秘书打电话也可以；

    5.不但要听调研报告，而且也希望能有专门的会议听一听蒙牛整改后的结果。

    在总结大会上，杨文俊说：“我还要加一条：每个本部的负责人，薪酬的20%要与‘客户之声’挂钩，而且我要求你们各本部一级一级挂钩，要把各级营销人员的薪水和‘客户之声’挂起钩来。我们要从上到下，用一套利益机制形成一种为‘客户服务、让客户满意’的氛围。总办如何牵头、各本部如何落实，要尽快制定行动计划，让客户看看蒙牛的执行力，我们需要所有的人员都走进一线，这是一件多么迫切的事情，都要去关注客户、服务客户。整改3个月后，还是建议仁慧特公司对客户进行回访。”

    执行似“狼”

    杨文俊希望蒙牛能成为一个“狼”的团队。他非常喜欢《狼图腾》这本书，更希望蒙牛人学习狼的三项特点：团队精神、同进同退、敏锐的观察力与执行力。

    “我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神，都要把自己打造成这样一个团队，这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做。在‘客户之声’访谈中，针对客户担心说实话被打击报复的问题，我要以集团的名义作承诺，任何一个客户如果因此遭到打击，就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化，如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度，蒙牛确实是战无不胜的。”

    杨文俊一直强调：企业利润的创造者是消费者，而谁最接近消费者？是渠道，是经销商！如果把经销商服务好了，企业就能生存和发展。

    因此，杨文俊上任后一直坚持“服务执行，执行服务”的管理理念。

    而“客户之声”的年度管理大审计正是蒙牛最重要的服务执行的管理创新。

    在2007年报告发布会上杨文俊说：“‘客户之声’是蒙牛集团管理上最大的一件事。我们一定要把‘客户之声’变成一个完整的管理审计、管理改善工具。”